Empenhado em orientar a audiência sobre como fechar a lacuna entre o saber e o fazer, Robert Sutton fez importantes alertas aos líderes, que não devem cair nas armadilhas das palavras, das métricas e da competição.

Dando continuidade à sua apresentação durante o Fórum HSM de Gestão e Liderança, Robert Sutton fez importantes alertas sobre atitudes e comportamentos que líderes devem e não devem adotar para que a lacuna entre o saber e o fazer seja minimizada em suas organizações. Ele agrupou seus conselhos em três tipos de armadilhas: as relacionadas ao discurso das pessoas, aos indicadores de desempenho e às disputas internas.

Em geral, é mais seguro falar do que agir. E não é incomum que as pessoas sejam recompensadas e promovidas mais porque falam coisas inteligentes do que porque fazem acontecer coisas inteligentes.

Nos anos 1990, Sutton já era experiente em se relacionar com acadêmicos como ele, pessoas que, de acordo com seu ponto de vista, tinham pouco estímulo para agir, dada a segurança que tinham no emprego. Ele supunha, porém, que numa empresa real, as pessoas não ficariam só conversando.

Ao observar as reuniões de diretoria de uma empresa pela primeira vez, constatou que estava equivocado: a situação era tão ruim quanto era na Stanford University. “Era uma organização do setor business-to-business e, em três reuniões diferentes, seus diretores decidiram colocar sua marca nos produtos. Mas até hoje eles não fizeram isso!”.

Para evitar cair nessa armadilha, as empresas podem adotar as seguintes medidas:

1. Colocar na direção pessoas que conheçam a fundo o trabalho da organização
Esse foi o caso de Anne Mulcahy, da Xerox. Bill George, por sua vez, foi um grande CEO da Medtronic, mas não conhecia muito sobre o setor de instrumentação médica quando assumiu. Em seu primeiro ano no cargo, passava 75% do tempo em hospitais, observando, conversando com médicos e com compradores, a fim de entender suas necessidades. “Das empresas que constam do livro de Jim Collins, Feitas para durar, a Medtronic é a única que ainda é sucesso.

2. Acabar com as reclamações e reforçar a ação
Annette Kyle, da Bayport, liderava 60 funcionários do sexo masculino que muito reclamavam. Ela surgiu com uma medida criativa. Instituiu um bordado que era aplicado ao uniforme e dizia “Pare de se queixar”. Além disso, orientou a todos que conversassem com seu superior para resolver os problemas, em vez de ficarem na choradeira, pois isso lhes sugava energia.

3. Usar linguagem simples e repetição
“Quero as coisas simples como na Vila Sésamo”, dizia A.G. Lafley, ex-CEO da Procter & Gamble. E ele se dirigia aos funcionários realmente com uma fala muito clara e fácil.

4. Adotar estratégias simples, porque são mais fáceis de executar
Steve Jobs, CEO da Apple, identificou que a empresa tinha produtos demais em linha, o que desperdiçava energia. Ele disse: “É fácil eliminar ideias ruins. Para ser uma grande empresa, você tem de eliminar também a maioria das boas”. Segundo Sutton, uma equipe que não tem foco é mal aproveitada. A Yahoo caiu nessa armadilha: tentou fazer muito, mas não fazia nada bem.

As armadilhas da mensuração

“As empresas adotam tantas métricas que as pessoas não sabem o que fazer, e optam por aquilo que sabem que vai fazê-las parecer bem para o chefe”, comenta o professor. Além disso, outro entrave comum é o foco insuficiente nas métricas dos processos em andamento, mas excessivo nos resultados finais.

Joe Mello, diretor de operações da DaVita, rede de 4 mil centros de diálise, partiu de 42 métricas consideradas importantes para avaliar o ciclo de receitas da empresa e reduziu-as a apenas 9 métricas muitíssimo importantes. Foi então que as coisas começaram a melhorar para a empresa.

A armadilha da competição interna

A competição interna pode transformar amigos em inimigos. A CompUSA tinha um presidente, James Halpin, que acreditava que colegas de trabalho tinham de se tratar como inimigos. “Vinte gerentes regionais eram responsáveis por várias lojas. O CEO traçava uma linha no chão e os dez melhores gerentes em desempenho ficavam para trás da linha, os dez piores ficavam à frente, para ouvir a bronca do chefe na reunião”, conta Sutton. As pessoas eram constantemente segregadas e colocadas em oposição. O crachá da empresa sinalizava o nível de desempenho do funcionário e, se alguém tinha desempenho bom, não interagia com uma pessoa de performance mais fraca. Cair nessa armadilha levou a CompUSA à falência.

Por outro lado, por menos racional que pareça, ter um inimigo em comum pode funcionar. No caso da Firefox, por exemplo, que conquistou 40% de participação de mercado no Brasil, as pessoas se uniam, principalmente em seu início, para exercitar seu ódio à Microsoft.

Um dos fatores que evita a competição interna destrutiva é a postura do líder que eleva seu pessoal. “Quem é um superastro?”, pergunta Sutton. “É aquele que faz com que as pessoas ao seu redor também tenham sucesso”. A cooperação deve estender-se por toda a empresa e era por esse motivo que A.G. Lafley não promovia ninguém que não cooperasse com a equipe toda.

Portal HSM
06/04/2011

Veja a cobertura completa do Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011